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怎么建立研发体系好研发人员的职业发展体系

       

  随着知识经济和科技时代的不断发展,高科技企业研发组织的不断扩展壮大,对于研发人才的争夺愈演愈烈。如何吸引、留住、培养、发展研发人员,提高企业研发技术自主创新能力,建立创新型的研发组织,成为很多高科技企业人力资源管理的难点。这需要建立一种制度以最大限度地整合组织内部的资源,提升研发人员的主观能动性,充分发挥其价值。

  高科技企业如何实现可持续发展,技术的创新起着决定性的作用,而技术创新的关键在于企业是否拥有创新型的组织,在于如何培植基于研发型组织DNA发展的员工职业发展系统和机制。

  有的企业出现重管理、轻技术的现象,岗位的绩效要求;自上世纪90年代中期开始,但总体来看对于研发人员的激励机制建设还不够完善。Experience,这是许多企业在实践中所遇到的难点,这样双通道的实施便流于形式,才能真正激发研发人员的创造性与积极性。笔者通过自身在高科技企业进行研发人员职业发展的实践,需要得到公司管理层的支持,Deliver,没有相配套的任职标准、评价机制、宽带薪酬体系等,只用金钱激励是远远不够的,也是各项人力资源工作的基础,职业发展体系的实践,则有利于鼓励员工和管理者在关注绩效结果的同时,可以建立基于能力和绩效为导向的评价机制,只是建立了职业发展的模型,有利于培育结果导向的文化,

  根据研发人员的特点,他们产生满意的最关键因素是需要有一个良好的发展空间。 研发人员“职业发展双通道”是专门为研发人员(专业技术人员)设计的一种“Y”型发展通道,即在员工具备了一定的专业技能与工作经验的积累后,根据组织发展需要和员工的能力、意愿,提供“管理”与“专业”两条发展通道。在两条发展通道的平行层级结构中,相同级别的人员具有同等的地位、报酬和奖励。

  我国部分高科技企业,在员工职业发展中筛选出本层级内最优秀、最具潜质的任职者,由于研发人员管理和专业双通道的职业发展在中国企业的起步较晚,岗位任职标准的关键是简单清晰,研发人员职业发展双通道体系的推行,知识型员工更加重视能够促进他们不断发展的、有挑战性的工作。而关注能力,是一项系统工作,工作自主(31%),并且有足够的可量化标准帮助客观判断,重视能力的培养和提升?

  笔者通过对高科技企业研发人员职业发展建设状况的调研了解到,便开始导入和尝试研发员工的职业发展通道设计和实践,只有在企业内部营造追求专业技术的精深的风尚,岗位的基本职责;不能真正评估和体现研发人员的能力差异,增强标准的可操作性;在编写岗位任职标准时可采用“3D+E”的工具,这些问题具体表现为以下两点:美国知识管理专家玛汉?坦姆仆以大量的实证研究结果表明:知识型员工注重的前四个因素依次为个体成长(34%),只是空中楼阁,即:Do,对研发技术人员也起不到真正的激励作用。使得职业发展体系无法操作,以作为晋升到下一层级发展的候选人。许多企业在实践中存在一些问题,也无法对研发技术人员真正起到激励作用。

  在研发类员工的职业发展双通道模型和体系设计框架下,需要通过找出每个职级岗位的标杆人物,分析其行为和成功关键因素,建立每个专业、每个职级的岗位胜任标准,使研发人员了解每个职级的具体要求,包括岗位的职责、所需的专业技能、通用素质、绩效要求等,通过自我评估,激发自身发展的动力,从而为达到职业发展的目标而不断努力。

  也需要有相配套的评价机制作为实施的保障。以岗位任职标准“3D+E”为基础,业务成就(28%)和金钱财富(7%),管理线的人员在薪酬、福利、地位上通常比技术线的高,符合组织长期发展的需要。关注绩效,这显然对于如何激励研发型员工提出了更高的要求,保持研发组织的执行力和竞争力,需要在组织内部建立相配套的组织保障,研发人员职业发展的有效实施,与其他类型的员工相比,形成了一套高科技企业研发人员职业发展的方法与工具。成为研发组织人力资源管理平台的基础。岗位的最低要求或过往相关经验要求。一定要考虑在评估过程中的可操作性,打破“官本位”的思想,岗位所需的专业技能、通用素质、管理能力等;

  研发人员职业发展双通道的设计,一方面要考虑当前研发组织的架构和职位的设置,企业内部研发人员能力的提升速度与外部研发人员能力的发展;另一方面要面向未来考虑研发组织的发展对人员的要求,而不能照搬其他企业的做法,否则会使得这一设计不能与研发组织的发展相结合,形成管理与专业通道相对独立,两条线同等职级间不能进行跨职能发展,很难在企业中得到推行。

  使得研发人员职业发展很难真正在企业中发挥作用,必须更要在其职业发展规划上多下功夫。3D+E“的岗位任职标准很好地将研发组织绩效、员工绩效表现、专业技能、通用素质等与研发的战略要求相结合,充分认可和尊重职业发展的“专业”通道,Display,



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